C’était, vendredi 10 mars, une communication financière, la 1ère du nouveau DG, plutôt inattendue de la STB, avec même des chiffres de ses états financiers 2016, qui n’étaient pas encore validés par les commissaires aux comptes et présentés, comme il est de coutume, lors d’une AG ordinaire.
Au menu, concocté par le chef Samir Saïed, la nouvelle stratégie en 4 points de «la mère de toutes les banques» tunisiennes (créée en 1957, la même année que la BNA) où la priorité sera donnée aux clients d’abord, aux actionnaires, aux collaborateurs et à l’économie ensuite. C’est ensuite, l’état des lieux de cette stratégie, née il faut le dire, de l’audit, dans une vision déclinée en 13 axes, 47 chantiers et plus de 200 initiatives pour une transformation qui devrait s’étaler sur 4 ans (2016-2020).
- Des chiffres en hausse par l’an I de son redressement
Un menu aussi où le nouveau DG s’est fait plaisir à égrener les 9 premières réalisations des objectifs du business plan à l’horizon 2016, ponctués de chiffres, tous à la hausse. Les dépôts de la clientèle ont été de 5.443 MDT, les crédits de 5.558 MDT, un PNB de 310 MDT, un RBE de 164 MDT et un RN (Résultat net) de 70 MDT. Pour ce dernier, il devra être diminué de 30 MDT qui iront pour la restructuration sociale en départs à la retraite. Il n’en reste pas moins vrai, comme aimait à la dire Samir Saïed, que la banque en est déjà à des pourcentages de réalisation de ses objectifs oscillant entre 98 % et 110 % même, pendant la seule année 2016. Et ce sont déjà ces réalisations qui lui permettent de prévoir des dépôts 7.185 MDT (en hausse de 7,2 %) en 2020, des encours nets des crédits de 7.300 MDT (à la hausse de 7,1 %), un PNB de 575 MDT (à la hausse de 16,7 %), un RBE qui croîtrait de 17,7 % et un résultat net qui bondirait de 46,2 % à 185 MDT en 2020.
Il ne le dira pas et refusera tout commentaire avec un sourire éloquent, mais cette présentation, au moment où on parle de la privatisation des banques publiques et leur mauvaise santé, était sans aucun doute porteuse d’un message de début de rétablissement financier de la plus grande des banques publiques, et aussi de début de réalisation de son plan de redressement, avec déjà des résultats probants.
- Un montage financier Win-Win pour les hôteliers non récalcitrants
Une assez importante partie de la communication financière de la STB a été consacrée au traitement des créances touristiques. Lourdes de 1.700 MDT sur ses livres comptables, représentant 600 entités, 20 % des créances accrochées de la banque et 25 % du total des engagements de la banque, ces créances ont toujours constitué un handicap pesant tant pour les finances de la banque que le financement d’un secteur hôtelier. Un secteur qui reste incapable de rembourser sa dette et de ce fait, incapable d’accéder au financement pour assurer sa pérennité et sa relance.
Cette dette constitue donc un défi majeur pour la nouvelle direction générale de la STB. Dès sa première sortie médiatique, Samir Saïed n’est pas venu les mains vides. Il propose, en effet, une sorte de plan Marshall pour l’hôtellerie et une fenêtre de sortie de crise hôteliers-banquiers.
«Le point de départ, c’est une démarche macroéconomique de redressement du secteur. Avec la fédération (FTH), nous travaillons à l’heure actuelle sur des solutions à présenter au gouvernement car, relancer le tourisme, c’est relancer toute l’économie tunisienne», commence par indiquer, optimiste, le DG de la STB. Et ce dernier de préciser ensuite que «l’étape suivante sera des business plans individuels, avec l’aide de bureaux d’études spécialisés et de consultants. Nous déterminerons alors la dette supportable par l’hôtel, la capacité de remboursement de chaque hôtel. Cette dette supportable sera divisée en 2 parties. Une petite partie sera classée dette-senior et la dette-junior qui viendra en second rang pour alléger le poids des remboursements pendant les 1ères deux années de la relance. La partie de dette non supportable sera ensuite transformée en obligations convertibles avec peu ou pas d’intérêts et qui pourrait même être abandonnés par la suite. L’option de conversion est cependant liée aux performances de l’entreprise. Si l’équipe de gestion concrétise les objectifs, c’est tant mieux et l’hôtelier ou propriétaire-gestionnaire pourra nous payer l’obligation convertible, même tardivement. Dans le cas contraire, celui où l’équipe de gestion ne pourra pas réaliser les objectifs fixés, la banque exerce son option de conversion et transformera la dette en prise de participation dans le capital. On deviendra alors actionnaires et on fera appel à une société de gestion extérieure qui sera chargée de la gestion de l’hôtel, dont le propriétaire restera membre du conseil d’administration. A la fin de la période de redressement, l’hôtelier pourra racheter les obligations ou nous vendrons l’hôtel car nous n’avons pas vocation à rester dans l’affaire à redresser, mais à accompagner ce redressement et à sortir à la première occasion». C’est, en gros, le montage que propose la STB aux hôteliers endettés pour les aider à redresser leurs unités et à retrouver leurs capacités de remboursement, sans pour autant perdre en performance financière.
- Que répondra la FTH ?
Et lorsqu’on rappelle au DG de la STB que les hôteliers remettent en cause le volume de la dette et sa composition, entre principal et intérêts divers, Samir Saïed se rebiffe et indique que «il y a beaucoup d’intox dans cette question et on sait que certains hôteliers essaient de gagner du temps. Nous n’avons pas de différends avec la fédération, mais avec certains hôteliers qui refusent de rembourser. Nos dettes sont comptabilisées et il n’y a aucune taxe ou intérêt qui ne soient pas légaux et réglementaires». Et de revenir à sa proposition, en précisant que «le montage que nous proposons, qui représente une partie de la dette, tombera de fait pour les hôtels qui ne vont pas réussir leur plan de redressement. La seule différence, c’est qu’au lieu de l’abandonner aujourd’hui, sans être sûr que l’hôtel réussira à se remettre sur pieds, nous le ferons uniquement plus tard pour les hôtels qui ne redémarreront pas. Pour ceux qui réussiront, ils payeront l’obligation convertible dont on abandonnera les intérêts, ce qui permettra à la banque de récupérer au moins une partie de la dette et rembourser l’Etat pour les 700 MDT injectés à la STB».
Pour l’instant, ce plan de la STB pour désenclaver financièrement l’hôtellerie et remettre de l’ordre dans ses propres finances, aurait déjà trouvé bonnes grâces auprès de la FTH et du FMI et attendrait l’aval de la BCT. La banque aurait aussi enchaîné les réunions avec divers groupes hôteliers et entreprises endettées, qui auraient aussi applaudi à ce plan de sauvetage.
J’aurai préféré qu’une évaluation du capital foncier de chaque unité hotelière fasse apparaître des excédents non indispensables à son fonctionnement et que ces excédents soient échangés contre les dettes. Des études de restructuration des zones touristiques indiqueront les vocations à attribuer à ces terrains de manière à donner à ces zones une configuration plus urbaine et plus animée qui leur fait tant défaut aujourd’hui.
Malgré l’effort louable, la solution proposée souffre, du point de vue financier, de plusieurs zones d’ombre :
Problème d’évaluation de la parité de conversion pour un hôtel qui ne gagne pas d’argent.
Comment justifier qu’une banque puisse consentir à transformer des obligations ‘straight’ en obligations convertibles qui ne payent pas d’intérêts !! La STB est certes une entreprise publique (je veux dire détenue en majorité par l’Etat), mais elle est cotée et des milliers de petits porteurs en sont actionnaires.
Obligation pour la société hôtelière de procéder à une augmentation de capital si la banque décide d’exercer son option de conversion et là aussi problème de valorisation
En cas de la non possibilité de rembourser l’OC, la risque est transféré à la banque qui n’a pas vocation à rester propriétaires d’actifs d’hôteliers.
Si la banque décide de donner la gestion de l’hôtel à une entité extérieure, il faut déjà la trouver, les groupes hôteliers mondiaux ne seront pas forcément intéressés par la Tunisie etb généralement ils préfèrent les contrats en franchise (moins de risque)
Toute cette stratégie sera à un moment ou un autre confrontée au risque social (dans le cas de changement d’équipe de gestion, en cas de cession des murs, en cas de fermeture de l’hôtel), ce qui limite son efficacité.
Le problème du tourisme tient à mon humble avis en plusieurs choses.
1/ Problème de l’offre. On a beaucoup trop d’hôtels loisir. La pire des choses dans l’industrie touristique c’est l’offre excédentaire qui pèse directement sur le pricing power des hôteliers et donc la rentabilité. Le remplissage (ou le taux d’occupation) est aussi important pour amortir les charges fixes mais fait augmenter aussi les charges variables alors que la hausse des prix est de la rentabilité pure. Donc conclusion, il faut privilégier les gausses de prix que les hausses des TO.
2/ problème de positionnement du secteur. Alors que la tendance mondiale est à l’ouverture des Boutique hôtels (petits hôtels de charme, différenciants, connectés…etc.), on reste toujours sur du balnéaire. On est concurrencé de partout et pour des sommes modiques.
3/ il n’y a pas d’infrastructure de loisir proches des hôtels. Quand un touriste décide de quitter son hôtel pour explorer les alentours, rien aucune infrastructure de loisir.
Morale de l’histoire, il faut limiter les autorisations, fermer même des hôtels qui ne sont pas rentables, promouvoir le tourisme saharien (parce que c’est là qu’on est différenciants, par rapport à l’Espagne, la Turquie, la Grèce…). Multiplier les évènements culturels (concerts, festivals, DJ de classe mondiale…. ) et surtout faire en sorte que le touriste se sente bien (plus d’harcèlement sur les plages, les souks…etc)