Tout récemment l’annonce du transfert du siège du Ministère de la Culture a créé une forte réaction de la part d’un personnel dont les repères sont associés à un lieu. Ce qui est légitime quand souvenirs professionnels et personnels se mélangent pour installer un attachement à un ensemble de vécu. Ici ce n’est pas la fameuse formule de « résistance au changement » qui a provoqué la réaction mais plutôt le pourquoi du changement « surprise ». A la même période, et même avant, les médias de la place ont fait écho à maintes reprises d’un projet de changement colossal qui toucherait les institutions de promotion et d’accompagnement de l’investissement. Ordonné officiellement par les hautes autorités du pays, le projet doit impliquer une fusion des structures en vue d’une meilleure efficacité. Ce projet, en toute logique, se traduirait par une concentration physique, au niveau d’une même adresse postale et une redéfinition des missions, des rôles et des responsabilités. Un tout premier résultat serait, sans aucun doute, moins de loyers, moins de postes de DG, moins de décideurs, et donc moins d’interlocuteurs pour pratiquement la même problématique.
A comparer par celui des affaires culturelles, on serait en face d’un chantier grandiose certes, mais plutôt réfléchi et prévu en termes de projet institutionnel. Sachant que la majorité des institutions de promotion actuelles sont issues, l’une de l’autre, on se demande pourquoi avoir dissocié pour revenir à fusionner ? Le changement étant par définition le passage d’un point A, présent, connu et pas trop satisfaisant, vers un point B, futur et prometteur, l’accompagnement de ce passage par une vraie campagne de communication est inévitable, si l’on cherche réellement à ce que le projet aboutisse aux intentions qui sont derrière. Cette campagne devient beaucoup plus insistante quand on sait que l’annonce de cette restructuration des institutions de gouvernance de la promotion de l’investissement a coïncidé avec le lancement du plan de développement économique et social 2026/2030. Un plan supposé traduire les aspirations d’emploi et de prospérité de la population tunisienne et placer la Tunisie sur des nouveaux créneaux de compétitivité et croissance durable. Pour une telle ambition, la dynamique institutionnelle ne pourrait se permettre de vanter une histoire qui date de l’après période loi 72.
Si on croit les résultats des études du bureau IBM consulting, 80% des acquisitions et fusions à l’échelle mondiale seraient un échec, et pourtant les connaisseurs croient fermement que le projet tunisien serait indiscutablement parmi les 20%. Ce qui est possible, en posant les bonnes questions, en adoptant les bonnes démarches et surtout en impliquant les bonnes parties prenantes. Certains vont même jusqu’à dire que nul scenario ne saurait produire la cacophonie institutionnelle actuelle et ce quel que soit ses limites. Toutefois, chirurgicalement parlant, l’opération n’est pas aussi aisée non plus. A l’image d’une greffe d’organes, une fusion de structures suppose une acceptation et un terrain fertile qui promet prospérité pour tout chacun. Condition sine qua non pour la réussite de tout challenge. D’ailleurs, il a toujours été rapporté publiquement que la fusion des services de ces mêmes structures à l’étranger n’a jamais abouti, sans que personne n’indique où se situe le vrai blocage ou le « refus », s’il en est.
L’embarquement de l’IA dans le quotidien des IPAs (Investment promotion agencies), de la gestion des relations clients à l’évènementiel, serait un facteur porteur d’espoir pour toute réflexion visant une fusion classique. En effet, les IPAs, coté ressources humaines et tâches quotidiennes, ne seraient plus à voir sous l’angle d’une ressource = une tâche. Selon les experts, l’IA serait à même de réaliser parfaitement et correctement près de 80% de ce que fait l’humain au niveau d’une IPA. Avec l’avantage que l’IA, comme pour un robot dans l’industrie, ne tombe pas malade, ne prend pas de congé et apprend beaucoup plus rapidement de ses fautes. L’IA serait même capable de proposer des scénarios selon les exigences de la prospective, comme mécanisme d’anticipation du futur et dont la mission principale serait, selon Michel Godet « éclairer l’action présente à la lumière des futurs possibles et souhaitables ».
Mokhtar Chouari, certifié en Change Management (IMCM de l’ACMC)
